SWOT是一種分析方法，通常被用來分析企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會（opportunity）和威脅（threat）， 是幫助戰(zhàn)略管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT 戰(zhàn)略，這也是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析的制定方法。在用該方法制定戰(zhàn)略時，不但要對企業(yè)內部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會、威脅進行綜合分析，而且還需要將這些因素與競爭對手加以比較，只有這樣，才能制定出有價值的企業(yè)戰(zhàn)略方案。

　　優(yōu)勢——機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望獲得這樣的狀況：既可以利用自己的內部優(yōu)勢去抓住和利用外部事件變化中所提供的機會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。

　　弱點——機會（WO）戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內部弱點。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部機會，但企業(yè)有一些內部的弱點妨礙著它利用這些外部機會。例如：市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大的需求（機會），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術（弱點）。

　　優(yōu)勢——威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。這并不意味著一個很有優(yōu)勢的企業(yè)在前進中總要遇到威脅。一個采用ST戰(zhàn)略的案例是，美國得州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門（一種優(yōu)勢）挽回了由于9家日本及韓國公司分割本公司半導體芯體專利權（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構成對企業(yè)的一種巨大威脅。

　　弱點一威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內部弱點、同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。一個面對大量外部威脅和具有眾多內部弱點的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。

　　2.1靜態(tài)割裂的假定

　　戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內外區(qū)分，即關于企業(yè)自身的信息和關于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內部優(yōu)勢（S）、外部機會（0）和對企業(yè)有害的內部劣勢（W）、外部威脅（T）。

　　雖然這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT的缺陷——內外區(qū)分和利害區(qū)分的假定。

　　在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內部境中，然而事實上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機會和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內部。世界著名巴林銀行的倒閉完全屬于內部管理人員導致，而與外部競爭環(huán)境無關。

　　事實上，企業(yè)的發(fā)展機會往往存在于企業(yè)內部，企業(yè)內部剩余的生產(chǎn)資源是企業(yè)得以成長的重要機會。更為重要的是因為很多時候企業(yè)內外難以分割，企業(yè)的能力往往嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡中，這個網(wǎng)絡中的相互依賴既存在于企業(yè)內部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。企業(yè)的外部變化導致企業(yè)優(yōu)勢的改變，比如格蘭仕可以通過對產(chǎn)能的充分利用而實現(xiàn)價格優(yōu)勢，另外很多企業(yè)就因為產(chǎn)能過剩而陷入危機，這從另一個方面也表明企業(yè)內外聯(lián)系的緊密性?！　〖词故欠治霏h(huán)境，也要受企業(yè)內部因素的影響。組織資產(chǎn)的價值只有在一定的環(huán)境中才能彰顯其價值，內外分析整合才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。而且環(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到。如果因此而得到超額收益，那也僅僅是運氣而已。

　　威脅和機會可以針對同一事件，企業(yè)如果把握或處理得好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能一蹶不振，甚至演化成為危機。例如中國加入世貿，很多中國企業(yè)抓住機遇，迅速成長起來，相反，有很大一批企業(yè)卻因為不適應新競爭環(huán)境下的變化而沒落。

　　2.2缺乏客觀的測量標準

　　對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。然而，SWOT分析對優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。

　　一方面講，即使明確了優(yōu)勢和劣勢，但是究竟哪一方面的因素起決定的作用？他們在構成競爭力的要素中占據(jù)的權重又如何判斷，這都是一個無法判斷的問題。比如在產(chǎn)品驅動的階段，產(chǎn)品力無疑在競爭力組合中占據(jù)重要組成；當競爭進入渠道驅動階段，產(chǎn)品力在競爭組合中又要如何定義 這就好比打仗，有槍炮還要有彈藥，更要有會懂得使用的人，這三方面必須保持適當?shù)谋壤窃赟WOT分析中無法明確量化這種組成要素之間的比例關系。

　　另外，從測量的角度看，對企業(yè)內外條件的測量往往表現(xiàn)為一個連續(xù)的過程，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、計劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢 在選擇這種戰(zhàn)略分析工具時我們如何選擇適當?shù)膮⒄瘴铮瑓⒄瘴锏牟淮_定也會導致結果的大相徑庭。

　　優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優(yōu)勢與劣勢而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標，優(yōu)勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨于明朗化。Lenz（1980）提出戰(zhàn)略能力（strategic capability）的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個維度，即創(chuàng)造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的壁壘作為評價戰(zhàn)略能力的標準，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動態(tài)含義。當然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實施者的認知。

　　SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的局限，代之一種內外整合、綜合分析、動態(tài)學習的簡明分析框架，有待戰(zhàn)略學者進一步思考和探索。